Veiligheid

Jarenlang heb ik in een leidinggevende rol mogen fungeren. Nu kijk ik vanaf een andere kant naar leiderschap. Met een andere blik: beschouwend en coachend. Vaak denk ik dan terug aan praktijkvoorbeelden die ik gebruik om duiding te geven aan de 5 basisvaardigheden van leiderschap: bied mensen een veilige omgeving, geef ruimte voor ontwikkeling en creativiteit, zorg voor uitdaging, wees duidelijk met compassie en zorg voor focus.
 
Bij veiligheid moet ik denken aan de gemeentesecretaris die verdeelde en heerste. Hij kwam binnen als een wervelwind. Ideeën te over. Toen de burgemeester vroeg of hij niet beter eerst kon landen in de organisatie, keek de secretaris haar verbaasd aan. Het moest hier toch allemaal anders?
 
Tijdens de kennismakingsbijeenkomst met het personeel, presenteerde de secretaris zijn plannen. Zo gaan we het doen. Vragen? “Wat gebeurt er met alle afspraken die we hebben gemaakt, gebaseerd op de kernwaarden die we vorig jaar hebben geformuleerd?” De secretaris had die kernwaarden wel gelezen, maar er waren nu nieuwe afspraken en er zouden er nog meerdere volgen. Dat had hij toch al gezegd? Had de vraagsteller dat niet begrepen? De vraagsteller keek naar de grond. Er waren verder geen vragen.
 
Na twee maanden was het managementteam verdeeld. Eén directeur volgde de gemeentesecretaris blindelings en was zijn vertrouweling, de andere bevond zich voortdurend in conflict met hem. De secretaris klaagde regelmatig over de laatste bij de burgemeester. De situatie op de werkvloer was niet anders. Teamcoördinatoren voelden zich niet serieus genomen (regelmatig zelfs geschoffeerd), anderen waren lovend over de nieuwe wind, die niet naliet hun grote potentie te benaderukken.
 
Onder de beleidsmedewerkers had de secretaris een talentgroepje gevormd, die hij eens per week op zijn kamer had. De overige beleidsmedewerkers kwamen daar vooral om te horen dat hun stukken niet deugden. De burgemeester had het gevoel alle controle kwijt te zijn door die secretaris die voortdurend vertelde dat hij het allemaal zo goed mogelijk voor zijn burgemeester wilde regelen. Als de burgemeester tegensputterde, ontstond er een conflict op vervelende toon. Dat deed de gemeentesecretaris bij iedereen, dus waarom niet bij de burgermoeder. En het college was ook nog eens verdeeld geraakt.
 
Na vier maanden belde de voorzitter van het regionale secretarissenoverleg naar de burgemeester. Of de burgemeester iets kon doen voordat de collega’s de samenwerking met haar secretaris gingen opzeggen. Die ruziënde betweter ging echt te ver. De maat was vol. De sfeer in het gemeentehuis was om te snijden. Eén directeur had zich ziekgemeld en er begonnen meer goede krachten elders te solliciteren dan gebruikelijk. Twee wethouders weigerden ieder contact met de secretaris. Dat ze met hem in de collegevergadering moesten zitten, leverde wekelijks al grote problemen op.

Het college hakte na felle discussies de knoop door. De secretaris werd op non-actief gesteld en de burgemeester belde een zojuist gepensioneerde gemeentesecretaris uit de regio, die als een huisvader de rust terug wist te brengen. Ook in het college. Maar de gevolgen waren nog lang zichtbaar bij vele personeelsleden.
 
(iedere gelijkenis van dit voorbeeld met een reële situatie berust op toeval, maar het is niet onlogisch als iemand denkt iets te herkennen)